Author: Yogi Schulz
Résumé: Explorer les divers types de valeur que procure un système ERP pour découvrir comment votre entreprise peut en retirer les bienfaits. Concevoir ensuite un plan de mise en œuvre en vue de profiter à long terme des systèmes ERP.
Votre équipe de gestion rencontre-t-elle certains des problèmes suivants au moment de mettre en œuvre un nouveau systèmeERP?
- Les coûts de mise en œuvre augmentent plus vite que les avantages que vous avez l’impression d’en tirer
- L’interruption des opérations occasionne une diminution de la satisfaction de la clientèle.
- Le personnel résiste aux changements apportés aux processus administratifs.
- Le manque de qualité des données nuit aux améliorations attendues en matière d’analyse de données et de rédaction de rapports.
- Les problèmes liés à l’intégration des applications sont plus longs à résoudre que ce qui avait été prévu
- La disponibilité du système ERP n’est pas à la hauteur des attentes.
- Il devient difficile d’arriver à un consensus sur les changements organisationnels nécessaires.
La mise en œuvre réussie d’un système ERP génère une valeur opérationnelle lorsque les processus administratifs sont modifiés afin de réduire le temps de cycle et lorsque les employés sont habilités à prendre des décisions. Mais comment les entreprises arrivent-elles à obtenir une valeur durable pour leurs investissements en matière de systèmes ERP?
Sur cette page
- Valeur opérationnelle
- Valeur de gestion
- Valeur stratégique
- Valeur de l’infrastructure des TI
- Valeur organisationnelle
Valeur opérationnelle
Lors de la mise en œuvre d’un système ERP, un des problèmes courant est la résistance aux changements du personnel subalterne, ce qui a pour résultat d’augmenter considérablement les coûts du projet. Toutefois, lorsque la direction soutient verbalement l’adoption des processus administratifs intégrés aux progiciels, la mise en œuvre progresse plus rapidement et les coûts sont limités.
Plusieurs entreprises peuvent améliorer la productivité de leurs employés et accroître leurs profits en donnant à leur personnel un accès en temps quasi réel aux données opérationnelles. Cela entraîne une diminution du nombre de travaux urgents, des reprises de travaux et du temps supplémentaire.
On prend souvent conscience de la valeur opérationnelle ajoutée lorsque l’entreprise découvre que les processus administratifs intégrés aux progiciels sont en réalité supérieurs aux processus préexistants.
Valeur de gestion
Il est fréquent de constater certaines inexactitudes dans les données des rapports initiaux à la suite de la mise en place d’un nouveau système ERP. Le nouveau système ERP procurera une plus grande valeur au niveau de la gestion lorsque le processus de préparation des rapports sera amélioré en vue d’offrir une vue unique et fiable des indicateurs clés de performance.
Il pourrait arriver par exemple, que les ventes de la Colombie-Britannique apparaissent soudainement dans la section Est du Canada du rapport sommaire des ventes. En fait, la plupart des entreprises sont en mesure de produire des rapports constants sur les gammes de produits, les clients et les échéanciers, en établissant un calendrier de présentation des rapports unifié qui s’applique à toutes les divisions avec un seul système ERP.
Ce problème se produit parce que les données du système source sont rarement aussi précises que l’on voudrait. La migration de ces données vers le nouveau système ERP met alors en évidence ce problème longtemps dissimulé. Ce manque de clarté dans les données mérite qu’on s’y attarde pour s’assurer que le nouveau système ERP procure une valeur aux gestionnaires. Il est donc prudent de prévoir un certain nettoyage des données dans le coût de mise en œuvre d’un nouveau système ERP.
Valeur stratégique
La mise en œuvre d’un système ERP génère une valeur stratégique lorsque qu’elle permet à l’entreprise d’intégrer ses données à celles des partenaires ou lorsqu’elle débouche sur de nouvelles occasions d’affaires auprès de ses clients.
Par exemple, lorsque les entreprises sont en mesure d’analyser davantage des données sur le fonctionnement des produits et sur le recours à la garantie, elles peuvent améliorer la qualité des produits en vue de réduire les dépenses liées à la garantie, et déterminer ensuite avec quels fournisseurs discuter. Voilà un exemple de valeur stratégique obtenue à la suite d’une amélioration de la qualité des produits.
Tenter de protéger les monopoles locaux, favoriser le syndrome du « pas inventé ici » et cultiver la méfiance peut empêcher d’obtenir une valeur stratégique. Il faut souvent un excellent leadership de la part des cadres supérieurs pour obtenir une valeur stratégique.
Valeur de l’infrastructure des TI
La mise en œuvre d’un système ERP génère une valeur au niveau de l’infrastructure des TI lorsque l’entreprise est capable d’installer la plupart des applications sur une seule architecture applicative.
Par exemple, lorsque les entreprises utilisent un seul fournisseur pour les composants d’une architecture de TI, tels les serveurs, le stockage des données, le réseau et les ordinateurs de bureau, les frais d’exploitation des TI ont tendance à diminuer tandis que la disponibilité générale augmente.
Lorsque le nouveau système ERP est intégré à une bonne architecture informatique, les attentes face au rendement du système ont de grandes chances d’être comblées. La valeur de l’infrastructure des TI engendre habituellement un meilleur service à la clientèle et une production plus constante.
Valeur organisationnelle
La mise en œuvre d’un système ERP génère une valeur sur le plan organisationnel lorsque l’entreprise arrive à se restructurer après avoir amélioré les processus administratifs.
Par exemple, le flux de travail automatisé qui fait partie du nouveau système ERP permettra de réduire le personnel administratif. Or, la réduction du nombre d’employés occasionne habituellement un remaniement au sein de l’entreprise.
Lorsque l’on résiste au changement organisationnel, les avantages découlant d’une meilleure coordination s’estompent. Pour réaliser une valeur organisationnelle, la haute direction doit généralement faire preuve d’un solide leadership.
Yogi Schulz, de Calgary, en Alberta, est un collaborateur du Centre des entreprises de taille moyenne de Microsoft. Ses travaux ont été publiés dans Computing Canada, EDGE, The Calgary Herald et Microsoft Ideas. Il œuvre à titre de conseiller généralement auprès de chefs de l’information des secteurs de l’énergie, des services publics et de l’immobilier.
